商务部部长薄熙来先生在谈到欧盟对中国出口纺织品设定限制时说：“中国只有卖出八亿件衬衣才能买进一架A380客机。”也就是说中国每出口一件衬衣平均才赚0.35美元。中国企业顶着“血汗工厂”的骂名，时常遭受反倾销调查，获得的却仅仅是微薄的加工费。与此同时，掌握着知识产权优势的欧美企业却控制着产业价值链的关键环节，享受着巨额的品牌溢价。

尽管少数中国企业在某些细分行业里成为了“隐形的世界冠军”，但通过规模化大生产降低单位成本的努力正在接近极限。价格无法再下降了，下一步迈向哪里？靠“OEM/ODM”起家的格兰仕早几年曾宣称“继续为世界做50年加工厂”。但近日格兰仕决定整合微波炉、空调和小家电三大事业部，组建中国销售总公司，改变各事业部单打独斗的局面，以适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。不仅是格兰仕、美的、联想、华为、同方、紫光这些大型企业，许多中小企业也在积极探索品牌成功之路。

创建品牌的努力并不是从现在开始的。过去，在企业里占主导地位的市场营销观念是生产观念、产品观念或推销观念。建设品牌的时候，企业经常从产品出发或主观意愿出发来决定说什么、怎么说、在哪里说。这容易导致出现一些常见的误区：

德国大众汽车的子品牌高尔夫在全球累计销售超过2200万辆轿车。一汽大众将第四代高尔夫轿车引进中国后，品牌诉求着力于汽车本身的品质和机械性能等。在当时国内的小型轿车购买者看来，历史悠久意味着造型老化，机械性能突出意味着操作难度大，加之人性化配置不多不够舒适，车体偏小不够排场，该车因此一直滞销。后来一汽大众引进了另一品牌宝来。这一次，它把宣传的重点从汽车的性能转向了“享受驾驶乐趣”的体验，第一次在中国提出了“驾驶者之车”的价值主张，虽然该车人性化配置一般、后排空间狭小，但仍然赢得了大量“驾驶者”用钱投票认同。

1997年重庆奥妮凭借“植物洗发”和“黑发美”的核心价值理念，占据了当时12.5%的市场份额，紧随第一名宝洁公司之后。为了重新包装“皂角洗发浸膏”，1998年该公司采纳了某国际广告公司的方案，以“不腻不燥、清爽自然”为主题在中央电视台等大众媒体密集投放广告。单向大众传播、高频率广告反复刺激，虽然为“新皂角洗发浸膏”积累了巨大的品牌知名度，但大出该公司预料的是，品牌知名度并未带来预期中的滚滚利润，半年的密集投放花费了广告费8000万元，企业不得不紧急叫停广告投放。1998年年终盘点，“新皂角洗发浸膏”的销售收入只有1亿多元，仅仅够支付广告及其他营销费用。

国内某著名的航空公司，曾经花费上千万元来修正、规范视觉识别系统。企业的徽标，以及名片、函件、门店和不同岗位的制服等应用都达到了品牌建设要求的专业水准。作为品牌符号体系之一的宣传口号“您的空中之家”，却还没有得到旅客的高度认可。一家专业从事客户关系管理顾问咨询的公司调查发现，该航空公司与客户的接触点多达27个。在许多接触点上绩效考核与品牌建设的关系是模糊的，旅客难以体验到“家”的感觉。尽管该公司在国内率先提供了24小时售票的服务，在这一点上赢得了客户的赞誉，但是如果旅客来到该公司的贵宾候机室时，服务员似乎更关心如何向旅客推销五元一把的行李箱锁，获得佣金，而不是如何安排好旅客的休息及乘前服务。

花费了大量的金钱，却不能建成真正有价值的品牌，这不是企业的初衷。是时候抛弃那些旧的、成效不佳的品牌策略了，跟它们说再见吧，我们需要转向以客户为中心的品牌策略。

什么是品牌？从企业经营者的角度看，品牌意味着符号系统，意味着无形资产，意味着附着在产品之上、带来更多利润的附加价值。从客户的角度看，品牌是客户从满足自身多层次需求出发，对企业、企业的产品与服务及其他衍生物所做出的理性价值判断与情感判断的总和。品牌存在于客户与企业在各类接触点的交互关系之中。品牌的建立与维系高度依赖客户的主观体验。这些主观体验包括多个层面，例如：产品或服务的品质、接洽自己的员工是否值得信任；是否得到企业的尊重，忠诚是否得到回报；是否可以便利地获得产品或服务、表达自己的意见；企业响应和处理服务请求的效率如何；是否提供更多消费选择，是否允许客户在消费过程中掌握更多的主导权；是否体现了更为尊崇的身份，或是强化了社会角色的自我认定。

好品牌一定有打动客户的价值主张。价值主张是品牌的灵魂，是品牌与客户的第一接触点。优秀的品牌管理者不会止步于产品使用价值的兑现，而是力求从客户体验的更高层次上打动目标客户，引起客户的共鸣，建立品牌认同与品牌忠诚。星巴克咖啡连锁店品牌价值超过26亿美元，居全球品牌榜100强之列。它的价值主张是什么呢？它主张的是一种有教养的中产阶级追求的、有别于工作场所和家的、具有浪漫氛围的“第三空间”。“味道好极了”的咖啡本身只是“第三空间”体验的一个载体。

从客户的角度看，一个企业的业务过程就是锁定目标客户、培育潜在客户、产生机会客户、实现签约客户、维系满意用户、挽留流失客户和唤醒休眠客户的过程。在客户生命周期的各个阶段，企业可通过多种类型的接触点向客户提供符合品牌要求的体验。

星巴克从事的是餐饮零售业，具有生产与消费同步的特征。同时，咖啡消费主要不是为了满足“渴”或“饿”的生理需求，它更多是一种感性的文化消费。因此星巴克侧重在售中环节营造“场景”、“情节”和“行为”等相关元素，让客户体验到什么是“第三空间”。无论客户去到星巴克的哪间连锁店，都可以体验到这些要素：巨大的落地玻璃窗、温馨的棕色沙发、微笑的眼神、友善的话语、徜徉的背景音乐、微焦的咖啡豆的香气和苦香的咖啡……这一切都包围着客户的感官。星巴克鼓励受过专业训练的咖啡生积极与客户互动交流，还举办咖啡知识的讲座。星巴克的客户接触点并不局限于店内。它成功地依靠消费者口碑传播品牌的方式推动了目标客户群的成长，并进而影响到了新闻界、投资界和营销学术界，成为了新闻事件的主角。星巴克的董事长舒尔茨评论说：星巴克的成功证明了一个耗资数百万美元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。

虽然软件系统不能代替人（员工）直接与客户互动，但一套好的CRM系统无疑会给企业进行品牌接触点的体验管理带来诸多帮助。应用CRM系统可以：

首先，我们可以罗列出所有的接触点，并将这些接触点与企业的组织结构、业务流程进行对应。接着，我们可以利用CRM系统的市场调查问卷对各个接触点进行矩阵式的评估，包括各接触点体验的好与坏、各个接触点在客户心目中的关切程度。然后，根据实际体验值与客户的期望值的差距对接触点体验进行改进设计，使之融入到工作流程中。CRM系统的满意度调查可以帮助我们进行接触点体验的监控和持续改进。

CRM系统可以帮助企业综合利用多种沟通方式建立客户接触中心，以统一的接触界面为客户提供全方位的服务。客户可选择的沟通方式包括：现场、人工电话、自动语音应答、传真、电子邮件、手机短消息和电子商务网站等。

CRM系统的自动工作流技术可以帮助企业依据客户体验来设计多种业务流程。流程中，可以依据员工与客户交互动作的情况，自动完成阶段递进，自动发消息提醒下一阶段的员工去做动作。流程中协同工作的员工，可以来自不同的业务线或区域机构。

进入CRM系统客户信息的主界面，就能迅速查看到某个客户的基本信息、动态业务信息、动态联络信息、动态知识信息和动态价值信息。只有建立完整的客户视图，才能迅速、准确地识别客户，让客户享受到被尊重和社会地位认同的体验，进而可通过有策略的业务行为，例如交叉销售、提升销售、积分制等让客户追求更高等级的体验，实现客户价值提升。