又到月底了，公司的人力资源部门开始忙于统计员工出勤率，计算三险一金，制作员工的薪资表。最近公司新来了一位人力资源总监，于燕作为部门经理自当尽心尽力，努力将工作做到尽善尽美，万无一失。 经过三天的努力，终于制作完成，于燕拿着员工薪资表请领导签字。谁知道领导看完后并没有签字，反而问了于燕一个问题：据各个部门上报的情况来看，本月市场部做了几个活动，反馈都不错，带来了更多的销售机会，反而服务部门遭遇了客户重大投诉，为什么市场人员的奖金和服务人员相差无几呢？咱们做的绩效考核表呢？拿来我看看…… 于燕一听，心里有些乱，要知道绩效考核表自实施以来并没有被各个部门重视，每次都是应付差事。而公司历来计算工资的方式就是岗位工资加奖金，所谓的奖金就是公司月度利润乘以岗位系数而已，因此大家的工资水平相差的并不是很多。

面对领导的质疑，于燕有些不知所措了……

建立以客户为中心的绩效指标体系


• 市场、销售、服务人员的工作性质不同，但又都是围绕客户获取、客户保有、客户价值提升这一企业运营核心来工作的，试图用一套以利润为主的绩效指标来考核是不可取的，应该围绕各部门对客户推动的具体贡献来设置不同的绩效指标。

  确定绩效指标应遵循SMART原则
  

• 确定绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
• R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
• T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

近年来，不少企业管理者已经认识到要从粗放的管理经营转变为更科学的方式，他们大幅度地新增或改变原有的绩效考核体系，包括花重金聘请管理咨询公司来设计岗位责任书、绩效考核体系（KPI）和薪酬制度。对比原来简陋、主观的激励方式来说，这的确是一种进步。 末位淘汰、轮岗、360度评价方法……各种各样的绩效考核层出不穷，绩效奖金的计算方法也越来越复杂。遗憾的是，在某些企业，这些设计精美的表格往往和实际工作无法挂钩起来，在“全民动员”之后，管理咨询公司离场，这些表格也就随之束之高阁，组织中的个人仍然以他们认为最真实的默认的规则行事，例如：多数人相信，“办公室政治”比表格上的数字要重要得多，“站对队伍”一定胜过连续30天不迟到。 显然，这并非管理者的初衷，可是，又如何能够改变？

管理设计与实际运行的差距，也往往被通俗地称为"两层皮现象"的产生，需要高层管理者作出谨慎的反省。从大量的实践经验来看，出现"两层皮现象"往往是因为管理者把设计单独剥离，过于依赖成型的方法造成的。实际上，每个企业必定有自发或自觉的战略思想，无论是“保持20%的年增长率”，还是“10年内成为国际化一流企业”这一想法应该是决定企业内部各种资源分配的根本原则，同样，也应该成为绩效考核体系的设计原则。

在不少企业中，“以客户为中心”已经被确立为战略方向，但是这一方向除了被标志在LOGO上之外，并没有真正与实际操作结合起来，例如：服务人员的考核指标没有与客户投诉率挂钩，这自然会出现方向与执行上的差异。

如果企业确定了战略方向是“以客户为中心”，那么可以先分解为部门指标，例如，在这一思路下，每个部门的存在价值在于是否为企业获取、保有或提升客户价值做出了贡献。这样，“传统”意义上的市场部门的考核指标就可以设定为其所创造的销售机会的个数；销售部门的考核指标可以设定为新客户的成功开拓个数、签单率、签单金额、付款比率等等；服务部门的考核指标可以设定为客户满意度、投诉率、客户请求平均完成时间、客户再购买比率等。注意以上的所有指标都是可以量化的。

将部门指标继续分解到每个岗位，并在执行初期严格按照绩效设计进行，我们看到，凡是用这样的思路完成的岗位设计都能够很快地在企业内部“扎根”，并且快速达到管理者期望的激励效果。

如果你考虑的是这么多详细的量化指标如何能够准确获得，那么管理软件应该是一个很好的工具。用友TurboCRM内置的“工作报告”、“全方位员工工作记录查询”，和前面提到的所有指标，都可以方便地进行组合，形成每个员工的工作状况数字化报表，可以为部门领导查阅。采用用友TurboCRM的员工管理，企业管理者能够：

随时了解下级员工的工作状况；

根据企业的近期目标组合设定部门绩效考核体系；

设计并自动计算营销服务人员的奖金提成；

计算在关键的营销环节的成功率，进行丢单原因分析；

利用“管理驾驶舱”一目了然地了解企业运行状况。